نویسندگان: جمیل جلیلیان مدیر منابع انسانی گلپخش اول، الهام عسگری کارشناس منابع انسانی گلپخش اول

مقدمه
سازمانهايي كه مزيت رقابتي خود را در بين كاركنان خود جستجو مي‌كنند، مي‌بايست توانايي مديريت رفتار و نتايج كاري تمامي كاركنان خود را داشته باشند.
درگذشته، سيستم ارزيابي عملكرد، ابزاري براي مديريت منابع انساني محسوب مي‌شد. اما اجراي آن بصورت عادت سالانه كه براشتباهات گذشته تمركز دارد، نه برنيازهاي توسعه‌اي آينده، عدم مشاركت كاركنان و عدم شناخت عملكرد مناسب بوده است. سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد اغلب به صورت يك سيستم ديوانسالارانه بالا به پايين توسط واحد پرسنلي و نه مديران صف  اجرا شده است.
اين سيستم‌ها موجب افزايش اضطراب در بين كاركنان، تشويق كاركنان به كسب اهداف صرفاً كوتاه مدت، كاهش كارهاي تيمي و تشخيص تنها عملكردهاي بسيار خوب يا بسيار بد گشته است.
به عكس مفهوم مديريت عملكرد مبتني بررويكردهايي است كه سعي دارد براين جنبه‌هاي منفي، با تأكيد براينكه مديريت يك فرآيند مستمر و آينده‌نگر است، غلبه كند. مديريت عملكرد يك فرآيند وسيع‌تر، جامع‌تر و معمول‌تر مديريتي است که بر شفاف‌سازي و انتظارات متقابل و نقش حمايتي مديران به عنوان مربي، نه داور تأكيد دارد. مدیریت عملکرد يك فرآيند مشترك بين مديران و افراد و سيستم‌هايي است كه آنها مديريت مي‌كنند و مبتني براصل مديريت برمبناي تعامل و نه تحكم است. اين فرآيند مديريتي، تمامي افراد درگير در كسب و كار  و نه صرفاً مديران را در برمي‌گيرد. در این فرآیند ارزيابي‌هاي بالا به پايين ديگر نقشي نداشته و نتيجه هر بازنگري يك برنامه توسعه فردي برای ارزیابی شونده می‏باشد.

مفهوم عملكرد:   
مديريت عملكرد در رابطه با عملكرد است. اگر عملكرد تعريف نشود، نميتوان آنرا اندازه‌گيري و مديريت كرد.
تعاريف متفاوتي از عملكرد ارائه شده است. باتز و هالتن  (1995) معتقدند كه "عملكرد يك مفهوم چند بعدي است، كه با توجه به عوامل مختلف اندازه‌گيري آن متغير است."
برناردين و همكاران  (1995) بيان مي‌كنند كه "عملكرد بايستي به عنوان نتايج كار تعريف شود چراكه آنها قويترين پيوند را با اهداف استراتژيك سازمان، رضايت مشتري و درآمدهاي مالي دارند."
كمپل (1990) بر اين باور است كه "عملكرد رفتار است و بايستي از نتايج متمايز شود چرا كه آنها مي‌توانند تحت تأثير عوامل سيستم‌ها تحريف شوند."
برامبراخ (1988) بيان مي‌كند "عملكرد هم به معني رفتار و هم به معني نتايج است. رفتارها ناشي از فرد هستند و عملكرد را از حالت ذهني به حالت عملي تبديل مي‌كنند، رفتارها نه تنها وسايلي براي كسب نتايج هستند بلكه خودشان ذاتاً دستاورد هستند – يعني محصول تلاش ذهني و فيزيكي براي انجام كارها هستند – و مي‌توانند جداي از نتايج مورد ارزيابي قرارداده شوند.
اين تعريف از عملكرد منجر به نتيجه شده است كه به هنگام مديريت عملكرد تيم‌ها و افراد، هم داده‌ها (رفتار) و هم ستاده‌ها (نتايج) بايد مورد بررسي قرار داده شوند.

مديريت عملكرد   
مديريت عملكرد كه يكي از نظام‌هاي مديريت منابع انساني در سازمانهاست، يك فرآيند راهبردي و يكپارچه است و از طريق بهبود عملكرد كاركنان و همسويي عملكرد آنان با اهداف كلان سازمان، توسعه قابليتهاي فردي و تيم‌هاي كاري به موفقيت سازمانها كمك مي‌كند. این فرآیند شامل فعاليتهايي است كه تضمين مي‌كند اهداف‌سازمان به طور مؤثر و كارا در حال برآورده شدن هستند.
دو دليل عمده براي مديريت عملكرد در سازمانها وجود دارد:
1-    اگر انسان (چه فرد و چه در قالب گروه) بداند و درك كند كه چه چيزي از او انتظار مي‌رود و همچنين در تعيين آن انتظارها با خود وي نيز همفكري شده است، بهترين عملكرد و بيشترين كوشش را از خود نشان خواهد داد.
2-    توانايي افراد در برآورد انتظارها به سطح و ميزان قابليتهاي آنها، ميزان پشتيباني مديريت از آنان، فرآيندها و سيستم‌هاي سازمان و منابع موجود در دسترس آنها بستگي دارد.
دقيق‌ترين معني مديريت عملكرد مبتني براين باور است كه هر آنچه كه افراد در هر سطحي از سازمان انجام مي‌دهند، به تحقق هدف كلي سازمان كمك مي‌كند. بنابراين مديريت عملكرد به آنچه كه افراد انجام مي‌دهند (وظايف كاري‌شان)، چگونگی انجام آن (رفتارشان) و آنچه را كه محقق مي‌كنند (نتايج كاري‌‌شان) مربوط مي‌شود.
طبق تعريف فیلپوت و شپارد  (1992) "هدف اساسي مديريت عملكرد ايجاد فرهنگي ست كه در آن افراد و گروهها مسئوليت بهبود مستمر فرآيندهاي كسب و كار و نيز مهارتها و تلاش‌هاي آنها را مي‌پذيرند."
تحقيق فلتچر و ويليامز  (1992) چهار اصل اساسي مديريت عملكرد مؤثر را پيشنهاد می‏دهد، كه این اصول عبارتند از:
1- مديريت عملكرد تحت تملك و هدايت مديريت صف، نه واحد منابع انساني است.
2- در اين سيستم براهداف و ارزشهاي مشترك سازمان تأكيد مي‌شود.
3- مديريت عملكرد مي‌بايست متناسب با هر سازمان خاص طراحي شود.
4- اين سيستم بايد براي همه پرسنل سازمان، نه بخشي از گروه مديران، مورد استفاده واقع شود.

طبق نظر بيوان و تامپسون  (1991) يك سيستم مفهومي مديريت عملكرد داراي ويژگيهاي زير است:
ـ يك چشم انداز مشترك از اهداف يا يك بيانيه مأموريت، كه به همه كاركنان ابلاغ مي‌‌شود.
ـ تعيين اهداف دقيق و روشن براي عملكرد فردي، كه با اهداف سازماني همسو هستند.
ـ انجام بازنگري‌هاي منظم و رسمي از ميزان پيشرفتهاي حاصله در نيل به اهداف عملكرد فردي.
ـ استفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهاي آموزشي و توسعه و پاداش‌دهي به نتايج عملكرد.
ـ ارزشيابي اثر بخش فرآيند كلي و سهم آن دردستيابي به عملكرد كلي به منظور فراهم شدن امكان ايجاد تغييرات و بهبودهاي مورد نياز.)
مديريت عملكرد از دو جهت يكپارچه مي‌شود: 1- يكپارچگي عمودي كه عبارت از ايجاد پيوند يا همسوسازي اهداف سازماني، واحدی، تيمي و فردي با یکدیگر است. 2- يكپارچگي افقي كه عبارت از برقراري پيوند با سایر جنبه‏ها و فرآیندهای مديريت منابع انساني بويژه توسعه منابع انساني، بهبود سازماني، آموزش، ارتقاء و پاداش به منظور تحقق يك رويكرد منسجم به مديريت و توسعه منابع انساني است.

مدل سازماني مديريت عملكرد
همان گونه كه در شكل نشان داده شده است، ويژگيهاي افراد شامل مهارتها، تواناييها و دانش ابزار اوليه عملكرد آنها مي‌باشد. اين ابزار اوليه توسط رفتارهاي فردي به نتايج عيني تبديل مي‌شوند. به عنوان مثال در كار فروش، سازمان به فردي نياز دارد كه مهارتهاي بين فردي قوي و دانش خوبي در رابطه با محصولات داشته باشد. اين ابزارهاي اوليه توسط رفتار فرد به خروجي عيني ملموس، قابل اندازه‌گيري كار تبديل مي‌شوند كه تعداد فروش فرد و نتيجه رفتار او مي‌باشد.




   




فرآيند مديريت عملكرد
فرآیند عمومی مدیریت عملکرد به شرح زیر می‏باشد:
1-    تعيين هدف: از آنجا كه بندرت مي‌توان تمام جوانب را در ارزيابي در نظر گرفت، مي‌بايست هدف از ارزيابي را مشخص نمود. بهترين نقطه شروع براي اين منظور توجه به نقطه نظرات مديران است، اين امر اين اطمينان را نيز به وجود مي‌آورد كه مديراني كه از اين طرح در عمل استفاده مي‌كنند نسبت به تعهد بيشتري احساس نمايند، چرا كه ارزیابی عملکرد براي پاسخ گويي به نيازها و مسائل و مشكلات مطرح شده توسط آنان تدوين گرديده است.
2-    جلب تعهد: جلب تعهد مديران و كاركنان اهميت به سزايي دارد. كليه ارزیابان مي‌بايست آموزشهاي لازم را ديده باشند. همچنين طراحي اين سيستم بايد به گونه‌اي باشد كه بتواند اهداف مورد نظر را تحقق بخشد و بايد در نظر داشت که دائماً پيگيري‌هاي لازم جهت اطمينان از كاركرد صحيح اين سيستم انجام شود. یکی دیگر از مسائلی که می‏توان مد نظر قرار داد اینست که هر يك از ارزيابها نيز قبل از شروع ارزيابي، توسط مافوقشان مورد ارزيابي قرار گيرند.
3-    تعیین استاندارد عملکرد: استانداردهای عملکرد را می‏توان از طریق تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغلهای موجود در سازمان تهیه و تدوین نمود. این استانداردها بایستی آنقدر روشن باشند که قابل درک بوده و بتوان آنها را مورد سنجش قرار داد. در اين مرحله بايستي استانداردهاي عملكرد براي فرد روشن شود. يكي از مهم‌ترين وظايف مديران اينست كه از طريق برقراري ارتباطات مؤثر در سازمان، انتظارات خود را در قالب استانداردهاي عملكردي براي كاركنان مشخص نمايند.
4-    اندازه‌گيري عملكرد: در اين مرحله بايد به اين نكته توجه كرد كه "چه چيزي" را و "چگونه" بايد اندازه‌گيري نمود.
مديران براي اندازه‌گيري عملكرد واقعي كارمندان خود معمولاً از چهار منبع اطلاعاتي استفاده مي‌كند كه عبارتند از: مشاهدات شخصي، گزارشهاي آماري، گزارشهاي شفاهي و گزارشهاي كتبي.
5-    مقايسه: در اين مرحله عملكرد واقعي فرد با استاندارهاي عملكردي وي مقايسه مي‌شود.
6-    ارائه بازخورد: هنگامي كه عملكرد مورد نظر تعريف شده و ارزيابي عملكرد صورت مي‌گيرد، مي‌بايست نتايج مقايسه، اطلاعات ضروري و بازخورد عملكرد به كاركنان ارائه شود. به گونه‌اي كه كاركنان بتوانند عملكرد خود را با اهداف سازمان تطبيق داده و اقدامات اصلاحي صورت گيرد. فرآيند بازخورد عملكرد پيچيده و براي كاركنان و مديران تاحدي اضطراب آور است.
    اگر كاركنان از عواملي كه باعث برآورده نشدن انتظارات شده‌اند، آگاهي پيدا نكنند، عملكرد آنها بهبود پيدا نمي‌كند. براي ايجاد بازخورد عملكرد مؤثر مديران مي‏بايست موارد زير را مدنظر قرار دهند:
ـ بازخورد بايستي بصورت مستمر و نه فقط يك بار در دوره مورد ارزیابی داده شود.
ـ هنگام ارائه بازخورد بايد محيط مناسبي فراهم شود.
ـ از كاركنان درخواست شود، قبل از جلسه عملكرد خود را ارزيابي كنند، زيرا اين امر باعث فكر كردن كاركنان در رابطه با عملكرد خود خواهد شد.
ـ به مرئوسين اجازه داده شود در جلسه مشاركت داشته باشند.
ـ عملكردهاي مؤثر كاركنان مورد تحسين قرار گيرد.
ـ مديران به حل مسأله تمركز داشته باشند.
ـ بر بازخورد رفتار و نتايج تمركز شود نه افراد.

اهداف مديريت عملكرد:
1-    اهداف استراتژيك: مديريت عملكرد فرآيندي استراتژيك است، چرا كه به موضوعات اساسي و جهت‌گيري كلي که سازمان تمايل دارد براي دستيابي به اهداف بلند مدتش دنبال كند، ارتباط دارد.
سيستم مديريت عملكرد، مي‌‌بايست فعاليتهاي كاركنان را به اهداف سازمان مرتبط كند. يكي از راههاي اوليه پياده‌سازي استراتژي‌ها از طريق تعريف نتايج، رفتارها و ويژگيهاي لازم كاركنان براي اجراي آن استراتژيهاست و پس از آن توسعه سيستم‌هاي ارزيابي و بازخورد كه منجر به ماكزيمم كردن ويژگيهاي مورد نياز افراد، درنتيجه رفتارها و نتايج مي‌شود.
2-    اهداف اجرايي: سازمانها مديريت عملكرد را در راستاي اهداف اجرايي مانند: حقوق، ارتقا، ابقا، اخراج و شناخت عملكرد افراد به كار مي‌برند.
3-    اهداف توسعه‌اي: يكي ديگر از اهداف مديريت عملكرد، توسعه منابع انساني است. هنگامي كه كاركنان آنچنان كه بايد عملكرد خوبي ندارند. سيستم مديريت عملكرد به دنبال بهبود عملكرد ايشان مي‌باشد. در بازخوردی كه ارائه مي‌شود، مي‌بايست نقاط ضعف و به صورت كاملتر دلايل آنها بيان شود. از ابزارهای توسعه منابع انسانی می‏توان به آموزش، غنی سازی شغلی ، گسترش شغلی ، گردش شغلی و آموزش حین کار  اشاره نمود.

معيارهاي ارزيابي عملكرد
1-    همراستايي با استراتژي، اهداف و فرهنگ سازماني
2-    اعتبار: مقياس عملكرد تمام جنبه‌هاي مرتبط و فقط جنبه‌هاي مرتبط عملكرد را اندازه‌گيري كند.
3-    قابليت اطمينان: سازگاري قياس عملكرد: درجه‌اي كه مقياس عملكرد به دور از خطاي رندوم قراردارد. به اين معني كه ارزيابان امتيارهاي نسبتاً يكساني به يك عملكرد يكسان اختصاص دهند.
4-    قابليت پذيرش: مقياس عملكرد از جانب كساني كه آن را مورد استفاده قرار مي‌دهند، راضي كننده باشد.
5-    مشخص و معين بودن: مقياس عملكرد راهنمايي لازم را به جزئيات در رابطه با مواردي كه از كاركنان انتظار مي‌رود هم‌چنين اينكه چگونه مي‌توانند آن خواسته‌ها را برآورده كنند، ارائه دهد.

رويكردهاي ارزيابي و مدیریت عملكرد
1-    رويكرد رفتاري
الف: ثبت وقايع حساس
   در اين روش مديران عملكرد هاي مشخصاً بسيار خوب يا بسيار بد كاركنان را حين انجام وظايف خود ثبت مي كنند. با ثبت و ضبط اين وقايع ارزياب، اطلاعات مورد نياز جهت ارزيابي فرد را در اختيار خواهد داشت .
ب: مقياسي رفتاري
     اين روش مبتني بر رويكرد وقايع حساس است. در اين روش مدير رفتار كاركنان را بر اين اساس كه فرد تا چه اندازه رفتارهاي خاصي را كه ارتباط مستقيم با وظايفش دارد، از خود نشان مي دهد، درجه بندي مي كند . هم چنين در كنار مقياسی كه براي اندازه‏گيري رفتار، درجه بندي شده است، مثال معيني نيز از رفتار عالي و خوب و ... آورده شده است.
ج: مقیاسی مشاهده‏ای رفتاری   
      اين روش نيز مبتني بر روش ثبت وقايع حساس است. اما از 2 جهت با روش مقیاسی رفتاری تفاوت دارد. اولا ًبه جاي بيان تعداد زيادي از رفتارها كه نشانگر عملكرد مؤثر و ضعيف می‏باشند، تمامي رفتارهايي كه براي عملكرد مؤثر نياز است تعريف مي‏شود. دوماً به جاي انتخاب عاملي كه بهتر نشان دهنده رفتار فرد باشد، از مديران خواسته مي شود تعداد دفعاتی که فرد آن رفتار را تکرار می‏کند، مشخص كنند.
د: كانونهاي ارزيابي
      اگرچه كانونهاي ارزيابي معمولاً جهت انتخاب و ارتقاء به كار مي‏رود، مي تواند راهي براي اندازه گيري عملكرد نيز باشد. معمولاً در كانونهاي ارزيابي افراد تعدادي كار شبيه سازي شده را انجام مي دهند، مانند بحث‏هاي گروهی فاقد رهبري و ايفاي نقش. ارزيابان رفتار افراد را بررسي كرده، دانش، مهارت و پتانسیل مدیریتی آنها را ارزیابی می‏نمایند.
2-    رويكرد نتيجه گرا
 ارزيابي بر اساس مديريت برمبناي هدف 
     از اهداف عمده در روش مديريت بر مبناي هدف ايجاد رابطه خوب ميان رئيس و مرئوس، ايجاد جوي مناسب در محيط كار و در نتيجه، افزايش انگيزه و بالا بردن سطح عملكرد كاركنان مي‏باشد .
     در مديريت بر مبناي هدف رئيس و مرئوس با تشريك مساعي و توافق، وظايف و مسئوليتهاي كار را تعيين مي‏كنند. اين امر باعث بهبود عملكرد فرد گشته و تعهد بيشتري براي نيل به اهداف تعيين شده در وی ايجاد مي‏گردد. نكته‏اي که بايد در نظر گرفته شود اینست كه فرد واقعاً و نه به صورت ظاهری در تصميم گيري حضور داشته باشد. در اين روش رئيس و مرئوس با يكديگر، معيارهايي را كه كار باید بر اساس آن اندازه گيري و ارزيابي شود، تعیين مي‏نمايند. همچنین اهداف عملياتي كوتاه مدت به طوري كه منطبق با واقعيات و هماهنگ با نيازهاي سازمان باشد، تعیین می‏گردد. و در مرحله ارزيابي عملكرد، رئيس نقش مشاوري را دارد كه به مرئوس كمك مي كند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نايل آيد. در این روش نتايج حاصل از عملكرد فرد بررسي مي‏شود يا مورد انتقاد قرار مي‏گيرد، نه خود او.
3-     رويكرد مقايسه اي
 الف: درجه بندي
 در اين روش مديران كاركنان را از بهترين تا ضعيف‏ترين عملكرد رتبه بندي مي‏كنند .
ب: مقايسه دو به دو
      در اين روش عملكرد هريك از كاركنان با عملكرد ساير كاركنان به صورت فردي مقايسه مي‏شود و به شخصی كه در هريك از مقايسه‏ها عملكرد بهتری را داشته باشد، امتياز 1 اختصاص مي‏يابد و تمامي امتيازاتی كه به افراد داده شده با هم جمع و بدين ترتيب كسي كه بهترين امتياز را كسب كرده باشد، در صدر جدول قرار مي گيرد.
ج: توزيع اجباري
      در اين روش كاركنان در گروه هاي خاصي طبقه بندي مي شوند. اين روش مديران را وادار مي كند افراد را بر اساس قوانين توزيع طبقه بندي كنند، نه عملكردشان . به عنوان مثال كاركنان معممولاً به 3 ، 4 يا 5 گروه طبقه بندي مي شوند كه شامل افراد با بهترين عملكرد، بدترين عملكرد و چند گروه بينشان مي‏باشد.
4-    رويكرد خصوصيت گرا
     روش مقياسي
اين روش يكي از رايج‏ترين روش‏های ارزيابي عملكرد كاركنان است. در اين روش، فهرستي از صفات و ويژگي هايي كه بايد مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرند، تهيه شده و كاركنان بر اساس آن درجه بندي مي گردند. مقياس به كار رفته در اين روش مي تواند مقادیر خاص را مد نظر داشته باشد (گسسته) و يا به صورت پيوسته از کمترین تا بیشترین مقدار در نظر گرفته شود.

انواع ارزيابي كنندگان عملكرد
1-    ارزيابي سرپرست مستقيم: ارزيابي مرئوسان بوسيله رئيس مستقيم آنها، متداولترين شيوه ارزيابي است. اولاً سرپرست فرد در موقعيتي قراردارد كه به آساني مي‌تواند بطور مستقيم بررفتار و عملكرد مرئوس خويش نظارت كند. ثانياً اگر ارزيابي مرئوسان به وسیله رئیس آنها انجام نگيرد، اين امر مي‌تواند باعث تضعيف موقعيت وي و سستي پايه‌هاي قدرتش گشته، كنترل كار را از دست او خارج سازد. ثالثاً فرآيند ارزيابي عملكرد و فرآيند آموزش در سازمان رابطه‌اي بسيار نزديك و تنگاتنگ دارند و در واقع يكي از وظايف بسيار مهم سرپرست تربيت نيروي انساني تحت سرپرستي اوست.
2-    ارزيابي بوسيله مرئوس: در برخي از سازمانها، ارزيابي رئيس بوسيله مرئوسان وي صورت مي‌گيرد. اولاً مدير از نيازهاي كاركنان آگاه مي‌گردد و ثانياً اطلاعاتي كه از نتايج عملكردش به او داده مي‌شود به وي كمك مي‌كند تا به مدير بهتري تبدیل شود. هدف اصلي در اينجا اينست كه از نحوه عمل و شيوه مديريت اطلاعاتي بدست آيد و بصورت بازخور در اختيار وي قرارگيرد تا با توجه به آن مدير موفق‌تري باشد.
3-    ارزيابي همكاران از عملكرد يكديگر: ارزيابي همكاران از عملكرد يكديگر هنگامي مطمئن و قابل اعتماد است كه اولاً تركيب گروه همقطاراني براي مدت زماني نسبتاً طولاني بهمان شكل باقي‌مانده باشد. ثانياً وظايفي كه اعضاي گروه انجام مي‌دهند، مرتبط و وابسته به يكديگر باشد، ثالثاً همقطاراني كه عملكرد يكديگر را ارزيابي مي‌نمايند در رقابت مستقيم با يكديگر براي دريافت همان پاداشها (مثلاً ارتقا به پستي بالاتر) نباشد.
4-    ارزيابي گروهي: ممكن است كه كاركارمند در سازمان به شكلي باشد كه با دو يا چند واحد مختلف سازماني در ارتباط قرارگيرد. در اين موارد معمولاً از چند نفر از سرپرستان و مديران كه با كارمند و كار او آشنايي دارند، دعوت مي‌شود تا با تشكيل گروهي، عملكرد وي را ارزيابي نمايند.
5-    خود ارزيابي: معمولاً هيچ كس به اندازه خود فرد از جزئيات و كم و كيف كارخود آگاه نيست. بنابر اين اگر كارمندي بداندكه چه انتظاري از او وجود دارد و نتيجه كار او چه بايد باشد، هم‌چنين اگر بداند كه عملكرد او براساس چه معيار و استانداري ارزيابي مي‌گردد، بهتر از هركس ديگري مي‌تواند عملكرد خود را ارزيابي كند. البته روش خودارزیابی براي ارزيابي هر كاري مناسب نيست، ضمن اينكه بندرت مي‌توان كسي را يافت كه بتواند درباره اعمال خود با بيطرفي و با صداقت كامل قضاوت كند.
6-    ارزيابي بوسيله مشتريان: در مشاغلي كه براي انجام دادن آنها، تعامل زيادي با افراد لازم است، گاهي اوقات ارزيابيها مي‌تواند بوسيله مشتريان سازمان صورت گيرد و بايستي در نظر گرفت كه ارزيابي توسط مشتريان به جاي كل سازمان، متوجه كاركناني باشد كه با آنان سرو كار دارند.
7-    ارزيابي توسط سرپرست غير مستقيم: سطح قدرت بالاتر از سرپرست بلافصل مي‌تواند در فرآيند ارزيابي به دو طريق مختلف دلالت كند. اول اينكه ممكن است سرپرستان غير مستقيم از طريق تأييد ارزيابي انجام شده توسط سرپرست بلافصل، نسبت به فرآيند ارزيابي تأييد بگذارند كه اين كار براي اطمينان از عادلانه و منصفانه بودن ارزشيابي انجام شده مي‌باشد. دوم اينكه ممكن است سرپرستان غير مستقيم، خودشان رأساً به ارزشيابي اقدام كنند، اين نوع ارزشيابي به ارزشيابي "پدر بزرگ" معروف است. اين نوع ارزشيابي بيشتر زماني به كار مي‌رود كه هدف از ارزشيابي افراد شناخت توانايي بالقوه آنها براي ارتقاءشان باشد.
8-    ارزيابي 360 درجه‌اي: اين نوع ارزيابي اطلاعات كاملي درباره كاركنان بدست مي‌دهد و كارگر يا كارمند بوسيله سرپرستان، زیردستان، همقطاران و مشتريان داخلي و خارجي مورد ارزيابي قرار گيرد. اين روش بسيار متداول است و معمولاً براي آموزش دادن به افراد از آن استفاده مي‌شود.

خطاهاي رایج در ارزيابي عملكرد
1-    يكسونگري: مقصود از يكسونگري اين است كه يكي از ويژگيهاي افراد، مانند سن، نژاد يا جنس بر شيوه ارزيابي يا نمره‌هايي كه به آنها داده مي‌شود، اثر بگذارد. به همين شكل ممكن است ارزياب، عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه به خودش هستند، بالاتر از سطح واقعي ارزيابي كند.
2-    تعميم (خطاي هاله‌اي): تعميم به عنوان مشكلي در ارزيابي، هنگامي بوجود مي‌آيد كه از نظر ارزياب يك صفت بخصوص از چنان اهميتي برخورداراست كه به دليل دارا بودن آن يك ويژگي، همه خصايص فرد و درنتيجه، عملكرد كلي وي را در سطحي بالا ارزيابي مي‌كند يا برعكس.
3-    خطاي ناشي از تأخر و تازگي: معمولاً آنچه كه اخيراً و به تازگي اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن مي‌ماند. به همين دليل، آنچه ارزيابي عملكرد كارمند را بيشتر تحت تأثير قرار مي‌دهد، رفتاري است كه ارزياب به تازگي يا در گذشته نزديك از كارمند مشاهده كرده است.
4-    مقابله: غالباً سرپرست مجبور است كه در فاصله زماني نسبتاً كوتاهي تعداد زيادي از كاركنان را ارزيابي نمايد. در چنين مواردي ممكن است ارزيابي هر يك از مرئوسان تحت تأثير ارزيابي نفر قبلي واقع شود.
5-    سخت گيري تساهل يا محافظه كاري: بعضي از سرپرستان بسيار سخت‌گير هستند و كاركنان خوب را متوسط و كاركنان متوسط را ضعيف ارزيابي مي‌كنند. برعكس برخي از سرپرستان بسيار سهل گيرنده و با اغماض و چشم پوشي، عملكرد كاركنان را در سطحي بالاتر از آنچه واقعاً هست ارزيابي مي‌كنند. گاهي نيز ارزياب محتاط و محافظه كار است و تمايل ندارد كسي را بسيار عالي يا بسيار ضعيف ارزيابي كند. درنتيجه ارزيابي همه كاركنان به غلط در حد متوسط، يعني حول و حوش مركز مقياس خواهد بود.